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Artigo Preço e Custo

Essa questão é tão importante que precisa ser organizada na nossa mente com bastante clareza. A dicotomia em torno do valor monetário de um produto — preço e custo, ou seja, o que é preço para um é custo para outro, e que falamos todos os dias, é motivo para diariamente enfrentarmos, como vendedores, situações comerciais tensas por causa do preço. O cliente diz que o preço está alto, quer desconto, afirma que com o preço informado não tem negócio, que o produto está muito caro etc. Afirmações formadas por frases pequenas, mas com tanto poder que muitas vezes nos causam mal estar, um desconforto pela antecipação do que poderá acontecer com o pedido.

Então, o que fazer para reduzir, minimizar esse tipo de argumentação tão comum e que muitas vezes bloqueia o fechamento da venda? O vendedor deve investir no estudo da relação comercial vendedor/comprador, para desenvolver o comportamento profissional. O que significa desenvolver? Significa melhorar progressivamente até eliminar todas as falhas cometidas e identificadas por si mesmo, em cada visita, em cada negociação e em cada fechamento. Estar preparado para abordar o cliente, considerando o perfil pessoal e profissional do comprador.

Bem, como fazer isso? A leitura dos próximos parágrafos poderá ajudar a encontrar a resposta, mas a pergunta também será respondida no texto mais adiante.

O tema central mais freqüente em uma negociação é o preço, portanto, é necessário aumentar o conhecimento sobre preço e custo. Nossa atividade profissional como vendedor empregado, representante comercial ou simplesmente vendedor do próprio negócio é medida como tantas outras pela dimensão desempenho. Obviamente, muitos de nós, querendo melhorar continuamente, recorremos, por exemplo, a livros, artigos de dica de vendas, estudo sobre o comportamento do consumidor ou do comprador etc. Todavia, com tanta informação disponível, é preciso ordenar essas coisas para compreender a fundamentação da relação comercial vendedor/comprador.

O que é o preço de um produto? De maneira ampla, o produto tratado aqui pode ser uma mercadoria ou um serviço, qualquer coisa que possa ser vendida para satisfazer uma necessidade empresarial, ou uma necessidade ou desejo pessoal.

O preço é uma referência de troca, um valor monetário que leva em conta a operação da empresa. Ele concentra por unidade o negócio da empresa. Em alguns casos, o preço é formado a partir dos gastos para gerar o item. É considerado, por exemplo, o gasto do material usado na composição do produto, o gasto de fabricação, ou o gasto da prestação do serviço, impostos, comissões, frete etc; depende do caso. Normalmente, em mercados muito disputados essa prática é usual. Há também o preço de mercado. O preço é decidido a partir de referências externas, para um ou mais tipos de classes de clientes.

Vamos voltar ao título — o cliente paga o preço, mas leva o custo! O que é o custo do produto? É o que o cliente gasta para ter o benefício do produto. Então, como tirar o foco do preço e colocá-lo no custo? Vendendo o benefício. O benefício é o que tem significado para o cliente, é o que ele espera do produto. É o que tem valor para ele e, logo, ele está disposto a dar algo em troca — o preço — para ter o benefício. Não adianta saber tudo sobre o produto, tudo sobre sua empresa, tudo sobre a empresa do cliente e não saber identificar o benefício que ele espera do seu produto. Vendemos os mesmos produtos, mas eles podem ter significados diferentes, para diferentes clientes.

Considere um restaurante que atenda a um requisito mínimo de padrão operacional das refeições e do serviço, há pessoas que freqüentam por causa da refeição, e outras por causa do serviço. Alguns restaurantes não levam em conta o serviço como outros, ele é o suficiente para manter os processos essenciais do negócio, e, tampouco considera atributos tangíveis associados ao serviço. Mas uma coisa é certa, o prato tem sempre o mesmo sabor, aquele sabor que leva o cliente até lá, mais uma vez, e outra vez e ele encontra todas as vezes exatamente o que esperava; aquela sensação que só ele identifica enquanto come. E o serviço? A resposta foi dada por um dos freqüentadores. “Ah! Está bom, não me preocupa.” Por outro lado, se temos uma namorada, ou esposa, e a convidamos para jantar, é bom pensar sobre o serviço, e principalmente, sobre os tangíveis associados a ele. Ela não vai querer entrar em qualquer lugar. Ela avaliará antes de qualquer coisa os tangíveis associados ao serviço do restaurante.

Entendeu? Diferentes clientes poderão esperar diferentes benefícios, depende do que eles valorizam, do que tem significado para eles.

No mundo real, sem a mão invisível do governo, o mercado é dinâmico, não pára nunca, está permanentemente buscando o equilíbrio entre a oferta e a demanda. É a conseqüência natural da concorrência, da competitividade entre as empresas. Contudo, preço e custo é uma questão muito antiga e atual. Constantemente, negociamos para reduzir o preço do que compramos. É uma ação normal que busca alcançar um ponto favorável do balanço da relação custo/benefício que temos em mente.

Respondendo à pergunta anterior — como posso fazer isso? A questão agora na posição de vendedor é como me tornar mais competitivo, um vendedor melhor? Isso tem a ver com a identificação do benefício. Tem a ver com a capacidade de quem vende perceber o que tem significado para o cliente, e entregar a ele, a emoção que espera gerada pelo consumo do que comprou. Isto é aplicado tanto na relação comercial do varejo, como na da indústria. Desta forma, se o vendedor é muito capaz de satisfazer a necessidade e/ou desejo do cliente e da empresa onde trabalha, através do benefício, então, é muito competitivo. Se não é muito capaz de satisfazer, não é muito competitivo. Se houver no concorrente um vendedor que faça melhor o dever de casa, o vendedor do lado de cá vai sofrer, vai ficar para trás.

Uma das peculiaridades da atividade de vender é a incerteza dos próximos dias. Esse é outro ponto, melhorado, quando decidimos ser mais competitivos e focados no benefício do cliente. Passamos a ter mais previsibilidade das vendas, levando em conta, quantidade e tempo. Muitas vezes os vendedores são surpreendidos com a mudança das circunstâncias, que, a princípio, estava sob controle e em poucas horas surgem novas objeções, alterando sensivelmente a condução da negociação e do fechamento da venda.

A seguir, alguns casos exemplificam o que foi dito acima para ajudar o perfeito entendimento do que significa a expressão: O Cliente paga o preço, mas leva o custo!

Caso1 – Certa vez, conversando com um colega de atividade.
Estávamos fazendo uma reflexão sobre como é vender e chegamos a um ponto muito importante, não deveríamos ter como meta o pedido e sim o cliente. Algumas vezes a pressão pelas metas pode nos levar a considerar apenas aquele momento, aquele período de tempo do pedido em negociação, e acabar comprometendo o futuro da relação com o cliente e dos pedidos.

O colega costumava visitar o dono, sócio diretor de uma empresa, que o atendia de forma bastante objetiva. No encontro surgia um papo sobre mercado, preço e concluía com um pedido, às vezes um bom pedido, outras vezes nem tanto. Um dia, o cliente estava muito ocupado, e o mandou direto ao depósito para falar com a pessoa que cuidava do estoque. O vendedor entrou, fez um levantamento do estoque, eram cinco itens, e concluiu que o cliente tinha na média, produto suficiente para dois meses de consumo e, por conseguinte, não caberia enviar mais volume para ele. Voltou ao encontro do diretor e esclareceu a situação. Pronto! A partir daí, o vendedor foi autorizado em todas as visitas ir direto ao estoque e fazer a lista do que era preciso. Passou a vender tudo sozinho, o que antes era dividido com um concorrente. A investida de vendedores concorrentes passou a ser cessada, com a justificativa de que estava sendo bem atendido, mesmo para aqueles que ofereciam preço mais baixo. Qual era o benefício? O que o cliente valorizava?

Caso 2 –
Um vendedor visitava a sede administrativa e produtiva em São Paulo de uma empresa multinacional americana no Brasil.

A empresa tinha outras quatro unidades apenas produtivas em outros estados brasileiros. Só a fábrica de São Paulo concentrava mais de uma centena de itens diferentes e específicos para eles. Tanta especialidade e variação de volume mensal provocavam semanalmente negociações diversas. Atrasos nas entregas eram comuns, devido ao conceito de estoque ser considerado impossível de ser feito pelo fabricante, por motivo da exclusividade dos itens e variação dos volumes consumidos. Sendo assim, somente a fábrica de São Paulo, onde a sede administrativa estava, recebia os itens pedidos. O reflexo daquele atendimento era sentido no preço, com margens apertadíssimas. Era muito difícil saber o que vender no mês seguinte e a que preço.

Uma mudança na gestão de venda no cliente, para entregar o benefício esperado, possibilitou receber cem por cento dos pedidos da sede de São Paulo, e também em poucos meses, cem por cento dos pedidos de todas as outras fábricas. O resultado foi: aumento do volume de venda e de margem. Qual era o benefício? O que o cliente valorizava?

Caso 3 – Produção e venda de pão de queijo pequeno.

A balconista abordava o cliente: — Prove! Nossa cortesia. Estendia a mão com apenas um pequeno pão de queijo na garra metálica. Depois vinha a afirmação: — Está uma delícia! Geralmente o cliente concordava e aí, vinha à ação novamente: — Prove mais! Agora com dois pães na garra de servir. Comentário seguinte da balconista: — Está sempre quentinho, o dia todo! E o cliente ficava livre para decidir sobre a compra ou não naquele momento.

No passado, o pão de queijo ficava na vitrine superior do balcão de vidro e não era servido como amostra. O pão esfriava, ficava ressecado e era jogado fora. E o que era pior, um cliente disposto a comprar, pedia para provar e na maioria das vezes reprovava o pão pelas mesmas razões acima, frio, seco etc. Imagina o que ficava na mente dele?

O conceito foi mudado para aproveitar o gasto equivalente à perda dos pães com a divulgação dele mesmo. Uma medida que minimizou a geração de produto inadequado ao consumo e mais que duplicou a venda. As balconistas passaram a conduzir a promoção e comercialização da forma mais conveniente de acordo com a situação presente e também podiam comer o que antes era proibido. Qual era o benefício? O que o cliente valorizava?

Caso 4 – Um cliente dono de uma loja do varejo era visitado por um vendedor de uma indústria.
Um dia, o vendedor anuncia uma promoção com grande desconto no preço de um item de baixo giro no varejo, e inadvertidamente, o dono concorda e aceita a sugestão de volume proposta pelo vendedor. Resultado, o cliente levou mais de um ano para se livrar do estoque que havia comprado. Precisou de área extra para estocagem e pagou com trinta dias. Quando o cliente se deu conta da besteira que havia feito, proibiu o vendedor de visitá-lo e nunca mais comprou daquela indústria. Qual era o benefício? O que o cliente valorizava?

Caso 5 – Uma grande indústria nacional.

Consumia treze diferentes itens, sendo cinco com volume total mensal de 250 toneladas. O restante representava 50 toneladas por mês. Todos os produtos desenvolvidos especificamente para o cliente, segundo características técnicas e desempenho, preestabelecidos, portanto, exclusivos. Com tal volume, era uma empresa muito atrativa, muito assediada por grandes fornecedores nacionais e globais. Entretanto, uma vez atingida as especificações dos produtos consumidos, eles compravam preço. As margens eram extremamente baixas. Até o momento em que uma análise identificou a oportunidade de fazer uma oferta para, tirar o foco do preço e colocá-lo no custo. Conclusão, uma nova gestão de venda no cliente possibilitou o fornecimento de cem por cento dos itens, o que antes era dividido com outros dois concorrentes. A nova condição do fornecedor resultou em economia para o cliente, aumento de volume e de margem dos produtos. Qual era o benefício? O que o cliente valorizava?

Resumindo, o cliente paga o preço, mas leva o custo, e ao negociar, tire o foco do preço e coloque-o no custo.

Paulo Renato Araujo

Comentários e Perguntas
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RH Estratégico — Business Integrator

Além de todas as atribuições que o RH já tem, é preciso desenvolver mais uma, a atividade de Business Integrator. O que é o Business Integrator? É o profissional de RH que vai ligar e integrar, todos os departamentos: técnico, produção, vendas, marketing, custo, logística, fiscal, segurança do trabalho e todos os demais, rumo aos objetivos planejados, definidos e necessários operacionalmente. O RH Business Integrator pensa o negócio como um todo e age para integrar, e só ele é capaz de desenvolver esta tarefa com a competência, imparcialidade e transparência necessária para atingir o resultado esperado. Portanto, o foco do RH é o resultado. Que resultado? O resultado operacional do negócio.

O RH tem papel essencial, estratégico no negócio. Esta é uma frase comum e verdadeira, encontrada em muitos textos sobre RH. Entretanto, uma questão continua seguindo esta afirmação. Como fazer isto? Como ser estratégico? O que exatamente precisa ser feito para ser estratégico de fato?
A resposta é o RH Business Integrator. Um departamento de RH com características profissionais mais completas, capaz de identificar as variáveis operacionais favoráveis e as não favoráveis, na direção do que foi planejado para o negócio.

A competência do RH está parcialmente fundamentada em atribuições, tais como: planejamento de RH, recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, benefícios, relações sindicais, treinamento, dentre outras não menos importantes.
Portanto, o pessoal do RH atua com enorme responsabilidade, sobre o trabalho de identificar as competências comportamentais e técnicas que se tornam requisitos valorizados pela empresa em seu processo de seleção de candidatos a cargos. Daí surge a busca de pessoas que atenda a cultura da empresa, do perfil generalista ou especialista do profissional, do perfil do líder, da capacidade de trabalhar sob pressão, das características do cargo e seus desafios, de atuar em equipe, das bases éticas do candidato com relação a negócio e à carreira, do foco no resultado, do nível de aversão ao risco e muitos outros.

A imparcialidade é inerente, sob o ponto de vista do marketing interno, ao endomarketing. O RH é fornecedor de todas as outras áreas da organização, o que o torna um departamento central. O RH precisa ser entendido como centro provedor de um recurso valioso para a empresa — as pessoas. Sem o trabalho extraordinário dessa gente para a busca das pessoas certas, para as atividades certas, não haverá clientes, vendas e, muito menos, bons resultados. Ninguém pode fazer tudo sozinho. Então, não é exagero dizer que o RH desempenha uma tarefa central na operação do negócio da empresa.
Entretanto, poucos têm dado importância a isto. A mídia noticia casos positivos de empresas com grande sucesso na integração de todo pessoal rumo aos objetivos definidos e então, alcançados para o período de tempo analisado. Mas também noticia a dificuldade da maioria delas em conduzir um trabalho de engajamento, comprometimento de todos colaboradores com o negócio da empresa.

A transparência surge da obrigação, da necessidade de se relacionar com todos os outros departamentos para o levantamento de dados, informações e fatos relevantes que expliquem o negócio, utilizando uma linguagem desenvolvida internamente, comum e entendida por todos da empresa, sobre o resultado, pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades. Essa é a competência complementar ao RH que invariavelmente o coloca na posição de realizar um papel de liderança na organização, e assim exercer a ligação do elo que une todos os departamentos operacionalmente e que ainda falta em muitas empresas.

O RH estratégico, além de tudo que executa, deve suplementar sua ação como Business Integrator, correlacionando de forma singular gestão de pessoas e negócio. A realidade dos acontecimentos mostra que a competência necessária para desempenhar tal tarefa já faz parte da lista de atribuições mais comuns realizadas, o que falta é praticar uma linguagem operacional única dentro da organização e isso pode ser desenvolvido e implantado.

Paulo Renato Araujo

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A busca pelo colaborador empreendedor II

Quem responde pelo resultado da empresa? O presidente, o CEO? Não importa o título. É o executivo chefe. Então, não há dúvida que é ele o responsável pela busca do colaborador empreendedor. Não é uma referência à execução do processo de seleção e recrutamento da empresa, mas às ações, de que ele emana através de toda equipe de colaboradores capazes de criar o comprometimento de cada um com o negócio da empresa.

São as atitudes dele como chefe maior, que irão determinar o nível de comprometimento de cada colaborador com o negócio da empresa. Não importa o tamanho ou tipo de negócio. Os colaboradores agem dentro de padrões estabelecidos e aceitos por ele, o “número um”.

Se há maior ou menor integração entre as diversas áreas que compõem a empresa — marketing, vendas, produção, técnica, contabilidade e finanças — tudo acontece sob as vistas do primeiro homem, e é percebido por todos de dentro e de fora da empresa.

O seu estilo de administração, como primeiro executivo, é o que predomina na organização. Entretanto, não se observa com tanta clareza a consideração desse fato. De qualquer forma, ele precisa obter resultados positivos através de seus colaboradores.

Uma pessoa só faz bem o que a motiva, e cada uma é única. Podemos facilmente verificar melhorias no desempenho do colaborador, quando ele entende o significado do que está sendo realizado, seja como fruto da sua própria ação, ou de um colega da empresa. É a motivação pelo conhecimento. Desta forma, o conhecimento é a base fundamental e sustentável para a atitude que se espera de cada colaborador nas suas ações.

Sendo assim, a ampliação do conhecimento deve ir além da área de especialidade do colaborador. Todos deveriam conhecer mais sobre as atividades de marketing, vendas, produção e técnica na linguagem de negócio, e também o papel da empresa na sociedade. É o caminho para atingir o grau de comprometimento tão desejado pelos dirigentes, observado na maior integração entre eles, no aumento da capacidade de trabalho individual e em equipe, da consciência sobre sua importância no grupo e da visão geral do negócio.

O presidente da empresa tem oportunidade de criar um ambiente favorável ao desenvolvimento profissional de cada colaborador, ao estimular continuamente, um maior conhecimento sobre o negócio da empresa. Cabe a ele proporcionar e apoiar a aprendizagem significativa, de forma que o conteúdo contemple o que realmente interessa saber sobre negócio, transferindo objetivamente os conceitos, que vão fazer com que as pessoas façam a diferença. É uma questão cultural da empresa implementada por ele mesmo.

Na hora em que “o circo começa a pegar fogo”, não adianta informar aos colaboradores sobre os problemas operacionais e os maus resultados, se eles não estiverem preparados, para interpretar corretamente os problemas mercadológicos com marketing e vendas, de flexibilidade e produtividade com produção e técnica, aplicando a linguagem de negócio.

Construir uma relação entre empresa e colaborador orientada para o resultado é o ponto de partida para aplicar o conceito de marketing definido, e conseqüentemente, a estrutura organizacional necessária à operação.

Os colaboradores são mais comprometidos, quando entendem o significado do resultado operacional da empresa.

Paulo Renato Araujo

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A busca pelo colaborador empreendedor (20/02/2010)

É fundamental para assegurar a longevidade da organização, compreender que são as pessoas que fazem a diferença nas empresas. Muitos dirigentes apontam à dificuldade de suas empresas identificarem modelos que incentivem o espírito empreendedor.

A falta de comunicação é uma das principais causas de descontentamento dos colaboradores — menos de 20% deles conhecem as estratégias da empresa onde trabalham.

No meio empresarial é freqüente o uso de uma linguagem que combina contabilidade e finanças, à medida que se sobe na hierarquia organizacional, o que dificulta a comunicação entre os diversos níveis da empresa.
A crescente exposição das empresas à concorrência nacional e internacional, direta ou indiretamente, indica que o caminho para o sucesso é o colaborador ter um conhecimento especializado e, também, geral sobre o negócio. Não há dúvidas que a competitividade estimula o desenvolvimento tecnológico.

Entretanto, muitas lideranças não sabem como motivar suas equipes e ainda trabalham de forma centralizadora. Além disso, o capital humano no Brasil não é alvo das principais preocupações dos dirigentes das empresas, enquanto que, nos Estados Unidos, as pessoas aparecem em primeiro lugar. Por outro lado, aqui a capacidade de realização é a característica mais valorizada pelas organizações na hora de contratar.

Se as pessoas é que fazem à diferença nas empresas, elas precisam estar satisfeitas o que só é alcançado quando suas necessidades individuais são atendidas.

A empresa é um sistema onde diversas atividades interagem, tais como contabilidade, finanças, marketing, vendas, técnica e produção, gerando um potencial enorme de informações suficientes para atender às necessidades de cada colaborador. Se há um entendimento maior das atividades acima por parte dos colaboradores, está criado o ambiente favorável para a homogeneização da linguagem de negócio da empresa. Desta forma, a comunicação é facilitada, mesmo os dirigentes usando um vocabulário rico em termos contábeis e financeiros para informar os objetivos, estratégias e resultados.

Os colaboradores tornam-se mais participativos, comprometidos e empreendedores, quando entendem o que significa o resultado operacional da empresa. Conseqüentemente, há uma maior integração na organização, aumento da capacidade de trabalho individual e em equipe, da percepção da sua importância no grupo e também uma maior visão sobre o negócio da empresa, como um todo. Esses são alguns dos benefícios — transformados em valor adicionado do negócio.

Dessa forma está cumprida a busca que a maioria dos dirigentes têm pelos colaboradores empreendedores — motivados pelo conhecimento e com atitudes comprometidas com os objetivos da empresa — a base sustentável para manter a capacidade de competição.

Paulo Renato Araujo

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